Koks veiklos valdymo, vertinimo procesas gali kurti prastas emocines patirtis ir netgi prisidėti prie darbuotojų emocinės savijautos bloginimo?
Milda Autukaitė, „Gijų“ partnerė, konsultantė
Anksčiau publikuotame straipsnyje „Kaip su nuliniu biudžetu ženkliai pagerinti darbuotojų emocinę gerovę“ rašiau apie tai, kaip ir kodėl veiklos valdymo, vertinimo procesas organizacijoje gali reikšmingai prisidėti prie darbuotojų emocinės savijautos gerinimo. Na, o šioje dalyje – šiek tiek apie tai, koks veiklos valdymo, vertinimo procesas gali kurti prastas emocines patirtis ir netgi prisidėti prie darbuotojų emocinės savijautos bloginimo.
Tam, kad vadovai ir darbuotojai susitartų, susikalibruotų lūkesčius, vieno ar dviejų susitikimų per metus neužtenka. Skiriant laiko vieną ar kelis kartus per metus, neužmezgus tarpusavio ryšio, kalbėtis tikrai sunku.
Reikia sutalpinti viską, kas per tiek laiko neiškalbėta, visus kilusius sunkumus, nejaukumus ir nesusipratimus. Tokio „vieno“ pokalbio emocinis krūvis dažnai pasidaro toks didelis, jog ir vadovai, ir darbuotojai pradeda nuoširdžiai jų nemėgti, jie kelia įtampą, susierzinimą, gali apimti beprasmybės jausmas. Nes tikrai, juk sunku net prisiminti, ką norisi vienas kitam pasakyti po metų ar pusmečio.
Pokalbiai „po metų“ niekaip nepadeda spręsti iššūkių su kuriais susiduriama, nepadeda keisti savo elgesio ar kažko mokytis. Nes kalbame apie praeitį, kurios jau nepakeisime, ir apie ateitį, kuri, kaip rodo patirtis, po metų gali būti irgi nebeaktuali. Sunku į tokį pokalbį ateiti motyvuotam ir atviram.
Profesinėse bendruomenėse dūzgiame, kaip greit šiais laikais viskas keičiasi – tad taip, metas suvokti, kad ir veiklos vertinimo, valdymo iteracijos turi būti daug dažnesnės.
Ši praktika, mano galva, yra visiškas motyvacijos žudikas. Įdomiausia, kad dažnai diskutuojant, kodėl tokios praktikos egzistuoja organizacijose, vadovai pateikia argumentą, kad tai yra reikalingas formalus procesas (nors dažnai nepavyksta iki galo išsiaiškinti, reikalingas kam, jeigu jiems, organizacijos atstovams, jis nereikalingas), o darbuotojai kritikuodami praktiką, teigia, jog vadovai to reikalauja.
Susitarimai organizacijose tikrai būtini. Bet tokie imituojami, neva užrašyti ir todėl turintys formalią galią susitarimai, mano galva yra pakankamai tiesus kelias į nutolimą, nepasitikėjimą vieni kitais ir potencialius konfliktus kasdienoje (nes užrašius iki galo tikrai nėra sukalibruojami lūkesčiai ir pan.). Net nekalbu apie beprasmybės jausmą, kuris turėtų apimti vienam pildant šias formas.
Tikslų formulavimas, ypač didelėse organizacijose, tikrai nėra paprastas procesas. Galiu suprasti, kodėl mechaniškai apskaičiuoti tikslus ir juos pranešti organizacijoms gali būti patogu – ypač finansus tvarkantiems, pardavimus planuojantiems žmonėms. Aiškiai nukaskaduoti skaičiai nuramina, iliustruoja, kaip viskas iš mažų dalių susiveda į vieną.
Tačiau, deja, gerų emocinių patirčių tokioje praktikoje maža. Jei tikime, jog ryšys, sutarimas, galimybė užsibrėžti savo tikslus, valdyti savo veiklą ir įgalinimas yra svarbios sąlygos emocinei gerovei, suprantame, jog informavimas apie tikslus excel‘iu, laišku ar vadovo monologu prie emocinės gerovės stiprinimo tikrai neprisideda.
Organizacijų gyvenime veiklos rodikliai – skaitiniai ir ne – be abejo, yra svarbu. Tačiau jei kalbame tik apie juos, nesidomėdami darbuotojais – kuriame patirtį, jog žmogus organizacijai nėra svarbus ir įdomus, svarbus tik rezultatas. Tam, kad gerai jaustumėmės organizacijose, mes turime jaustis svarbūs ir pastebėti.
Susitelkimas vien į rodiklius taip pat nėra gera praktika dar ir dėl to, kad orientacija į rezultatą, nesidomint pastangomis ir patirtimis, niekaip neįgalina darbuotojų to rezultato gerinti.
Drįsčiau manyti, kad susitelkimas vien į skaičius ir rodiklius gali nuvilti tuos, kurie juos įgyvendino (nes bus nepakankamai atlieptas pripažinimo, augimo poreikis), tiek tuos, kurie jų nepasiekė (nebus atlieptas paramos poreikis, kylanti įtampa gali trukdyti ieškoti naujų galimybių veiklą gerinti, mokytis naujų dalykų eksperimentuoti ir pan.).
Dėmesio, tik turbūt nelabai emociškai malonaus, darbuotojai tokiame pokalbyje gauna apsčiai, tačiau vargu, ar tokios vertinimo patirtys padės jaustis įgalintu, atvers erdvę diskusijai ir susitarimui, įgalins pasidalinti nuoširdžiu grįžtamuoju ryšiu.
Labai svarbu prisiminti, jog veiklos vertinimo pokalbis – susitikimo ir pokalbio vieta. Susitikimas ir pokalbis reikalauja nuoširdaus domėjimosi, lygiavertiško santykio ir atvirumo.
Aš galiu suprasti, kodėl tokie pokalbiai kartais vyksta – vadovams yra saugiau pasiruošti ir susakyti, ką nori, negu megzti ryšį ir būti pasirengus išgirsti darbuotojų patirtis ir jausmus, kurie gali būti ir malonūs ir ne. Tačiau jei įsivaizduojame, kad saugiau apie sudėtingus dalykus nekalbėti – deja, nekalbant sudėtingi dalykai tik kaupiasi, o tai, mano galva yra dar baisiau.
Atsiliekantis nuo gyvenimo veiklos vertinimo procesas kelia stiprų beprasmybės jausmą. Tai tampa nereikalinga veikla ir vietoj to, kad procesą išnaudotumėm organizacijos veiklos sėkmei, organizaciją apkrauname daug laiko reikalaujančia veikla, kuri išnaudoja daug laiko resursų bei sekina emociškai.
Jei tiek vadovams, tiek darbuotojams kyla klausimas ir stipri emocija „kam viso to reikia?“, ir abi (ar net daugiau) šalys organizacijoje jaučiasi taip pat – pats metas pagalvoti, kokių pokyčių veiklos vertinimo procese reikia, kad jis ir atlieptų realiai vykstantį gyvenimą ir būtų prasmingas bei naudingas.
Kiti straipsniai šia tema:
Ką daryti, kad jūsų organizacijoje daugėtų apie emocinę gerovę kalbančių vadovų?
Tyrimas: Susitelkti į emocinę gerovę vadovams tiesiog… apsimoka
Apie „Gijų“ mokymus vadovams skaitykite čia.
Aiškios, sutartos, valdomos... kuo dar turi pasižymėti ribos, pasitarnaujančios emocinei gerovei komandoje?
Gyvename visuomenėje, kurioje pasakyti „jaučiuosi perdegęs“ yra norma, taip pat, kaip ir norma - dirbti nekreipiant dėmesio į perdegimo ženklus.
Grupes, dirbant organizacijos emocinės gerovės srityje, galima organizuoti siekiant įvairių tikslų. Nuo pasirinktų tikslų priklauso grupės sudėtis, darbo būdas, trukmė.
