Ką daryti, kad jūsų organizacijoje daugėtų apie emocinę gerovę kalbančių vadovų?

Žinant, kokią reikšmę produktyvumui ir darbuotojų kaitai turi savijauta darbe, kodėl vis dar tiek daug vadovų nekalba apie emocinę gerovę, ir ką daryti, kad tai pasikeistų?

Milda Autukaitė, „Gijų“ partnerė, konsultantė

Šių metų rudenį „Gijų“ užsakymu atliktos Lietuvos gyventojų apklausos duomenimis net 47% vadovų nežino arba retai žino apie komandose kylančius emocinius sunkumus. Tas pats tyrimas atskleidė, kad jei vadovai daugiau „kalbėtų apie emocinę gerovę“ – t.y., žinotų apie komandos nariams kylančius sunkumus bei ieškotų sprendimų, skatintų rūpintis emocine gerove bei atvirai dalintųsi apie savo sunkumus – jie galėtų tikėtis ženkliai aukštesnio darbuotojų ambasadorystės indekso (eNPS), didesnio produktyvumo bei mažesnės darbuotojų kaitos (čia galite rasti visus tyrimo rezultatus).

Tad užčiuopus vadovų kalbėjimo galimą teigiamą poveikį svarbiems verslo rodikliams, natūraliai kyla keli svarbūs klausimai: kodėl dar tiek daug vadovų nekalba – juk visi jie nori užtikrinti gerus veiklos rodiklius? Ir ką daryti organizacijoms, kad kuo daugiau vadovų kalbėtų?

 

Kodėl vadovams sunku kalbėti?

Iš mūsų patirties konsultuojant vadovus, vedant supervizijų grupes bei mokymus, galėtumėm išskirti keletą dažniausių priežasčių. Nors, žinoma, kiekvienas vadovo atvejis individualus – priklauso tiek nuo konteksto (organizacijos), situacijos organizacijoje, pačios komandos, jos situacijos, pagaliau – ir paties vadovo – emocinės savijautos, turimų vidinių resursų kalbėtis, turimų žinių, kompetencijų bei ryšio su komandos nariais.

 

Kaip dažniausias pačių vadovų įvardinamas bendras priežastis girdime šias:

  1. Žinių, kompetencijos, įgūdžių stoka. Vadovams neaišku, kaip pradėti kalbėti, kada pradėti kalbėti, kaip paklausti, ką sakyti, ko nesakyti ir pan.
  2. Nerimas ir įvairios baimės. Kas bus, jei pradės kalbėti – dažnai pasitaikanti baimė ir nerimas, jog pradėjus kalbėti situacija pablogės, taps nevaldoma, arba kad sužinojus apie sunkumus bus neįmanoma nieko padaryti.
  3. Suvokimas, kad kalbėjimas apie emocinius sunkumus nėra vadovų darbo dalis. Tai kažkas „šalia“, nėra esminė vadovavimo dalis. Kažkoks „perteklinis softas“.
  4. Emocinės paramos patiems vadovams stoka. Emociškai pavargę vadovai, neturintys erdvės savo patirtims reflektuoti, sprendimams ieškoti, gali vengti kalbėtis, nes tai dar padidina įtampą ir krūvį.
  5. Neaiški organizacijos pozicija emocinės gerovės atžvilgiu. Galimų pasitelkti priemonių, įrankių vadovams ir darbuotojams stoka.

 

Ką daryti, kad būtų daugiau kalbančių vadovų?

Taigi, išvardinus pagrindines vadovų vengimo kalbėti apie emocinę gerovę priežastis, nesunku suvokti, jog siekiant padidinti kalbančių vadovų skaičių organizacijose greitų receptų nebus. Juo labiau, kad dalis iššūkio slypi ir mūsų vengiančioje kalbėti visuomenėje ir organizacijose (pvz., net 43 % apklaustųjų teigė, jos susidūrus su emociniais sunkumais darbe jie nekalbėtų su niekuo). Tačiau nors greitai veikiančios piliulės nėra, tikime, jog sistemingos pastangos, kryptingas judėjimas link atviros, kalbančios organizacijos duos rezultatą ir visokeriopai atsipirks. Judant link šio tikslo, mūsų nuomone, svarbu susitelkti, ir:

  1. Aiškiai įtvirtinti ir iškomunikuoti organizacijos poziciją emocinės gerovės atžvilgiu.
  2. Įdiegti, pasiūlyti, nuolat analizuoti ir plėsti organizacijos siūlomų priemonių spektrą (edukacija, savitarpio paramos priemonės, savipagalbos įrankiai).
  3. Užtikrinti labai gerą ir nuolatinę komunikaciją apie siūlomas priemones. Visai organizacijai ir ypatingai vadovams – kad šie galėtų tiek naudotis patys, tiek pasitelkti vadovaujant ir sprendžiant įvairias su emocinės gerovės sunkumais susijusias situacijas.
  4. Įvardinti lūkesčius lyderystei ir vadovų vaidmeniui – kai kalbate apie rūpestį emocine gerove savo organizacijoje – ko tikitės iš vadovų? Kaip šiuos lūkesčius esate įtvirtinę, iškomunikavę? Kaip juos formuluojate kiekvienam vadovui? Kaip stebite? Kaip užtikrinate, kad vadovai turi žinių, kompetencijų ir paramos šiuos lūkesčius realizuoti savo darbe?
  5. Nuolat ugdyti vadovus – svarbios ir kompetencijos, ir įgūdžiai (pvz., kaip kalbėti, atspindėti, nustatyti ribas ir pan.).
  6. Integruoti kalbėjimą apie emocinę gerovę į esamus HR procesus (pvz., lūkesčius vadovams į veiklos vertinimo, atrankos, įvedimo, ugdymo procesus, integruokite į savo organizacijos 1:1, komandų susitikimų struktūrą ir pan.).
  7. Užtikrinti tiek emocinę, tiek profesinę paramą vadovams. Tai labai svarbu tam, kad vadovai patys netaptų „perpildyti“ tiek savo pačių, tiek ir komandos narių sunkumų. Norint užtikrinti, kad vadovai turėtų erdvės ir jaustųsi labiau pasitikintys savimi šioje srityje, labai svarbios saugios erdvės, priemonės, leidžiančios vadovams tiek a) dalintis savo emociniais sunkumais, sunkumais sprendžiant sudėtingas situacijas komandose, tiek b) auginti savo vadovavimo įgūdžius – gauti profesinę paramą (pvz., vadovų savitarpio paramos grupės, supervizijų grupės, asmeninis konsultavimas, asmeninis profesinis konsultavimas susidūrus su sunkumais komandose ir pan).

Na, o baigiant pozityvia gaida – įgalindami daugiau vadovų kalbėti, remiantis tyrimo duomenimis, turime galimybę sustiprinti net pusės organizacijų darbuotojų potencialą geriau dirbti ir įgyvendinti tiek savo, tiek organizacijos siekius.

Atsisiųskite mūsų tyrimų rezultatus: 2023 m.; 2022 m.

 

Kitos naujienos

Gaukite naujienas apie
emocinę gerovę darbe